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Relatório da conferência América do Sul: nunca deixe que uma crise séria seja desperdiçada

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A paisagem automotiva sul-americana está parecendo desolada conforme vendas e produção continuam a se arrastar e o excesso de capacidade continua a aumentar. Mas a crise também é um momento decisivo, como indicaram os palestrantes na conferência Automotive Logistics América do Sul deste ano em São Paulo…

A indústria automotiva da América do Sul não está em boa forma. Vendas continuam estagnadas com a confiança dos consumidores no fundo do poço por causa de conflitos políticos, corrupção e incerteza econômica. Enquanto houveram vislumbres recentes de que o mercado poderia estar retornando à vida, sua recuperação será lenta e é difícil fazer previsões precisas.

No entanto, enquanto o Brasil caiu de sua posição como a quarta maior base de produção automotiva mundial para o décimo primeiro lugar, vários palestrantes na conferência desta semana sugeriram que agora era a hora de incutir um novo pensamento na cadeia de suprimentos e construir uma maior eficiência para tirar o máximo proveito da recuperação ao longo dos próximos 5 a 10 anos. O mercado sul-americano pode estar sofrendo agora, mas isto faz com que seja um momento oportuno para fazer grandes mudanças na forma como o negócio é feito e aproveitar a rentabilidade futura ao máximo.

“Estamos sempre em crise; é apenas a natureza da crise que muda”, disse Edson Molina, até recentemente diretor de logística da América do Sul para a Ford e agora um consultor independente. Brasil, Argentina e Venezuela estavam todos em apuros, observou ele, mas existiam basicamente apenas dois cursos de ação disponíveis: “Você pode escolher entre sentar e chorar, ou arregaçar as mangas”, disse ele.

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Neuton Karassawa da GM: Enquanto alguns choram, tem alguém vendendo lenços.

Neuton Karassawa da GM: Enquanto alguns choram, tem alguém vendendo lenços.

Neuton Karassawa, diretor de logística da GM para a América do Sul, expressou as oportunidades disponíveis na crise de forma mais criativa: “Toda vez que alguém chora, alguém está vendendo lenços”, disse ele, acrescentando que a indústria automotiva teria de se reinventar agora para voltar a crescer.

Entendendo o Brasil
Não é de se admirar que houveram lágrimas, considerando os números sombrios de produção e venda automotiva na América do Sul. De fato este ano está definido para ser o pior da última década em termos de vendas e produção.

Vendas no mercado interno brasileiro estão previstas para praticamente atingir a metade do nível de 2012, quando atingiram 3.8 milhões, e enquanto a Argentina está mostrando sinais preliminares de recuperação, espera-se que tal recuperação seja lenta e intimamente ligada à capacidade do Brasil de comprar bens do país.

A contribuição regional da América do Sul para o crescimento global de automóveis é de 4,1% em comparação a 65,4% da região emergente da Ásia-Pacífico, segundo dados da empresa de análise PwC. O volume de produção só deverá crescer 0,9%, resultando entre os 3.1m do ano passado e os 4m previstos para 2022.

O Brasil responde por 75% da produção automotiva da América do Sul, mas, assim como as vendas, a capacidade de produção instalada caiu quase pela metade para 47% este ano, de 86% em 2010; quando a capacidade instalada cai abaixo do ponto de equilíbrio de 70%, as empresas começam a sofrer e não é provável que retorne nem mesmo a este nível em um futuro previsível. A PwC vê um aumento gradual da taxa de utilização das instalações para apenas 62% até 2022. Este ano, há um excesso de capacidade de 3.1 milhões de unidades.

Em suma, o Brasil foi colocado de volta uma década e sua previsão de um boom de 5m até 2020 agora parece apenas um sonho. O México usurpou seu lugar e está no alvo para construir um pouco mais de 5 milhões de unidades até 2020, uma taxa de crescimento de 50% com base nos números do ano passado. Enquanto isso, de acordo com o diretor da PwC no Brasil, Marcelo Cioffi, é impossível fazer previsões precisas sobre a indústria no Brasil para além de 2022 atualmente. Neste ponto, o país terá 1m a menos em comparação a sua previsão original, na melhor das hipóteses.

Além disso, o país ainda é atormentado por infraestruturas subdesenvolvidas, tanto as interiores como a de seus portos. O Brasil está em 83º lugar no Global Logistics Index.

Então, o que deve ser feito?

Socorridos pelas exportações
O comércio de exportação oferece uma opção potencial. O Brasil tem excesso de capacidade instalada graças ao investimento seis anos atrás, o que significa que está bem posicionado para crescer. Cioffi disse que era necessário agora focar nos contratos bilaterais e exportações.

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Marcelo Cioffi da PwC disse: é impossível fazer previsões precisas sobre a indústria no Brasil para além de 2022

“Infelizmente, tivemos uma década perdida, quando consideramos os níveis de 2013”, disse Cioffi. “A situação é agora muito complicada e o governo tem que pensar sobre isso – as exportações podem ser uma saída para o problema.”

Esse ponto foi abordado por Ana Paula Quaresma, chefe comercial para a América Latina na provedora de serviços de logística integrada e oceânicos globais, Wallenius Wilhelmsen Logistics.

“Nós sabemos onde as exportações estão e onde o crescimento está, e é aí que precisamos estar também”, disse ela. “Nosso foco está em auxiliar as exportações. Nós temos um desequilíbrio, mas podemos resolver esta questão.”

Quaresma assinalou exemplos nos quais poderia haver crescimento na WWL, incluindo a partir do afligido mercado metalúrgico de grande escala da América do Sul. Ela disse que o Chile estava mostrando sinais positivos em termos de compra de veículos e que a construção, mineração e desenvolvimentos agrícolas estavam ocorrendo na Bolívia e no Peru, o que poderia resultar em máquinas usadas sendo movidas a partir do Brasil.

Uma das coisas que o governo tem feito para auxiliar o comércio de exportação este ano foi introduzir a segunda fase do Programa Brasileiro de Operador Econômico Autorizado (OEA), que substitui o regime anterior de despacho aduaneiro expresso, conhecido como Linha Azul. O OEA foi projetado para facilitar o processo de desembaraço alfandegário e, como parte do novo regime aduaneiro, o governo também ampliou o acesso ao Regime Aduaneiro Especial de Entreposto Industrial sob Controle Aduaneiro Informatizado (Recof), que permite que as empresas exportem com isenção de taxas.

A iniciativa foi bem acolhida pelas montadoras na conferência deste ano. “Sabemos das dificuldades que o país tem agora, mas o governo fez um excelente trabalho ao trazer isto”, disse Gustavo Bonini, gerente sênior de cadeia de suprimentos na Renault. “Existem dificuldades no momento, mas se pensarmos em termos de futuro, a estratégia é boa e visa estabelecer um padrão para as empresas se tornarem mais ágeis. Não demorará muito tempo para nos beneficiarmos com isso. Quando começarmos a utilizar o nosso espaço ocioso para exportar, não teremos barreiras que impeçam exportações”, disse ele.
Edson Molina destacou que o novo regime foi uma melhoria em relação ao sistema anterior.

“O Linha Azul era complexo”, disse ele. “Houve melhoria da gestão de processos e uma melhor governação fiscal. Isto tornará as coisas mais fáceis e mais consistentes. Os argentinos tiveram algo semelhante, mas eles retornaram no processo. Devemos continuar com o regime e a melhoria existente do sistema de receitas.”

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Ana Paula Quaresma de WWL: O crescimento das exportações poderia vir de várias fontes, incluindo do afligido mercado metalúrgico de grande escala da América do Sul

Relações cruciais com fornecedores
SOutra coisa que está trazendo benefícios para os fabricantes de automóveis é a relação de maior proximidade da qual seus departamentos de logística estão desfrutando junto aos fornecedores sistemistas, estabelecendo instalações de produção mais localizadas. Isto está reduzindo os custos de logística e proporcionando maior flexibilidade durante a crise.

Luis Santamaria, vice-presidente da cadeia de suprimentos da América Latina na Fiat Chrysler Automobiles (FCA), citou a fábrica da montadora no estado de Pernambuco como um bom exemplo, com os seus principais fornecedores localizados em seu parque de fornecedor.

“Os principais fornecedores estão dentro do nosso parque de fornecedores para minimizar o custo de logística e proporcionar mais flexibilidade”, disse Santamaria. Até 70% de peças e equipamentos para o local são originários do Brasil.

A fábrica de $2,4 bilhões em Pernambuco, uma das duas que a FCA tem no Brasil, fará três modelos em três plataformas diferentes, incluindo o Jeep Renegade, que foi desenvolvido na Europa, e o Jeep Compass. Construir em três plataformas diferentes na mesma fábrica foi possível, em grande parte devido ao planejamento estratégico da FCA com os seus fornecedores mais importantes, bem como uma visão a longo prazo sobre a localização para proporcionar mais flexibilidade e reduzir o custo de logística para a fábrica, explicou Santamaria.

“Nós trabalhamos com fornecedores, inclusive quanto ao planejamento integrado, o que torna as coisas muito mais fáceis e minimiza o risco”, disse ele, acrescentando que as sinergias criadas no parque minimizariam o impacto dos problemas de abastecimento. “É uma grande vantagem ter fornecedores globais, não apenas das próprias peças, mas também de logística. Isto é feito em nível local e global.”

A Jaguar Land Rover também se beneficiou de uma relação estratégica mais estreita com seus fornecedores em termos de logística. Marcelo Navarro, gerente sênior de Planejamento de Materiais e Logística na JLR, disse que seu departamento estava intimamente envolvido na localização de abastecimento. A logística até influenciou a decisão da empresa de construir a fábrica de 750m reais ($215 milhões) em Itatiaia, no estado do Rio de Janeiro, a qual foi inaugurada em junho deste ano. 

“O departamento de logística participou na escolha da localização da fábrica e quando fizemos o sequenciamento, todos os fornecedores tiveram que se aproximar da fábrica”, disse Navarro. “Esse foi o momento no qual tomamos a oportunidade para desenvolver a eficiência de logística junto ao fornecedor, não apenas para escolher onde a fábrica seria localizada, mas para auxiliar os fluxos. Tivemos a oportunidade de começar do zero e, neste ponto, a logística entrou no desenvolvimento de rotas de abastecimento. Tudo foi desenvolvido a partir do zero com os fornecedores. A logística [desempenhou] um papel crucial para nos dar maior eficiência.”

A crise econômica que atingiu o Brasil veio após a JLR ter começado a construir a fábrica. Ao invés de abandonar as instalações diante do colapso nas vendas, a JLR, no entanto, aproveitou a oportunidade para planejar com mais cuidado. A fábrica faz agora o Land Rover Discovery Sport e Range Rover Evoque.

Navarro disse que ser uma fábrica de baixo volume naquele momento teve seus desafios – e um desafio grande foi onde encontrar oportunidades enquanto os fluxos estavam reduzidos.

“Todo mundo aqui tem afirmado que a produção de baixo volume nos traz a oportunidade de melhorar”, disse Navarro. “Temos de reduzir custos e ser mais eficientes e agora é o momento de pensar sobre isso. Mais tarde, quando tivermos volumes mais elevados, não seremos capazes de fazê-lo. O que estamos fazendo no Brasil agora dará frutos no futuro. Nós não esperamos uma recuperação a curto prazo, mas quando ela vier, estaremos bem preparados.”

Isto também ocorreu na fábrica da FCA em Pernambuco, que tem capacidade de fazer 4m-5m unidades anualmente, mas está fazendo apenas 2m. Santamaria confirmou que a crise tinha lhe permitido construir com maior eficiência.

“A fábrica está 30%-40% mais eficiente, graças à crise”, disse ele. “A crise permitiu que repensássemos o que seria possível na nova fábrica.” Ele acrescentou que a fábrica de Pernambuco era uma unidade de fabricação de primeira classe e que surgiu porque as exigências da crise haviam levado a uma ênfase colaborativa em processos mais enxutos, que poderiam agora ser aplicados em outras fábricas mais maduras da empresa em todo o mundo.

Problemas na compra

Onde ainda está faltando colaboração, no entanto, é na forma como os serviços de logística são comprados, de acordo com Paulo Sarti, presidente da Penske Brasil, um importante fornecedor de logística não proprietário de ativos. Ele disse que a forma como se compravam os serviços de logística teve de mudar porque a falta de flexibilidade estava causando um grande impacto no setor durante um momento de crise. Um dos principais problemas era estar vinculado ao processo de oferta pública tradicional, o qual causava perda de tempo e não necessariamente trazia para a empresa as habilidades mais apropriadas para as tarefas.

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Paulo Sarti da Penske Brasil: o processo de oferta tradicional desperdiça tempo e não traz necessariamente para a empresa as habilidades mais apropriadas para as tarefas

“Você não pode trazer um fornecedor específico para resolver um problema; você tem que passar pelo processo de oferta, o que leva tempo”, disse Sarti. “Enquanto você define o serviço necessário internamente, você tem que abrir o processo de oferta, o qual pode atrair 30 participantes, alguns dos quais pode não ter a menor ideia de como resolver o problema que você tem.”

Esse processo é seguido pela forma como o serviço é orçamentado, o que muda o foco para o quanto o prestador de serviços ganhará, em vez de quanto custo você pode reduzir, acrescentou.

“Quando isto acontece com frequência”, disse Sarti, “Não deixa espaço para a inovação. Como você pode ter algo novo se ele já está formatado? Novas ideias são lançadas no mercado e todos fazem ofertas mesma maneira, mas todos nós temos a responsabilidade de mudar o modelo existente.”

Sarti disse que as empresas procurando por serviços que seus provedores existentes não poderiam fornecer precisavam limitar o número de fornecedores a partir dos quais estavam escolhendo.

Pessoas talentosas, uma prioridade
O que também foi importante para a FCA – e mais tarde foi reiterado por várias empresas na conferência deste ano – foi o desenvolvimento de uma boa força de trabalho, disse Santamaria. No entanto, existem desafios em curso no Brasil para recrutar a próxima geração do setor de logística automotiva. Uma diretiva para a formação é necessária, e as montadoras também estão usando o tempo disponível devido a uma menor produtividade para fazer treinamento nas próprias fábricas.

“Há um grande desafio na criação de uma força de trabalho em uma área na qual ela não existe historicamente”, disse Santamaria. “É o momento certo para a educação e temos feito isto com sucesso em Pernambuco.”

Gustavo Bonini da Renault concordou que agora era a hora de desenvolver as habilidades da força de trabalho e que quando os volumes estivessem baixos, as empresas poderiam ser mais criativas.

Santamaria disse que, embora suas duas fábricas fossem “dois mundos diferentes” – a fábrica de Betin é 30 anos mais velha do que a de Pernambuco – o que era comum entre as duas era a formação de seu pessoal, e isto era importante para o futuro de seus negócios.

“Sem as pessoas certas, não seremos capazes de sustentar o nosso negócio”, disse ele. “A formação das pessoas é o grande desafio para esta indústria, e seus líderes terão de começar a pensar nisto hoje. Nós não podemos sequer saber agora exatamente quais são as habilidades que precisaremos, mas nós precisamos pensar sobre isto e sobre como vamos nos organizar. Estivemos fechados para isto no Brasil e perdemos oportunidades de comunicação. O que precisamos fazer agora é educar a próxima geração.”

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Alex Feijolo da Gefco Brasil: Há pessoas bem treinadas no Brasil e o setor de logística precisa encontrar outras maneiras de atraí-las, incluindo a formação local.

Alex Feijolo, diretor de vendas e marketing na Gefco Brasil, disse que sua empresa estava procurando fazer exatamente isto. “Nossa equipe cresceu bastante no Brasil. Há uma maior disponibilidade de pessoas bem treinadas no Brasil e agora precisamos atraí-las para o nosso setor e conduzir a formação por nós mesmos no local”, ele confirmou.

Isto foi certamente algo com o qual Fabio Garcia, supervisor de logística de peças e acessórios na a MAN Latin America, concordou, confessando que, enquanto outros podem ter o futebol como um hobby, o seu era ensinar. Garcia disse que a indústria tinha perdido muitos talentos, mas agora tinha a chance de recuperá-los, dado o desemprego que a crise econômica tinha causado. Conseguir trazer aqueles talentos de volta é fundamental, sugeriu.

“No futuro, teremos problemas sem as competências que precisamos”, avisou. “A boa notícia é que nós podemos recuperá-las, e temos os meios para desenvolver a força de trabalho e treinar a próxima geração.”

Isto exigirá a colaboração proativa por parte da indústria, no entanto, incluindo fornecedores de logística e escolas, para que os profissionais de logística estejam melhor preparados, continuou ele. Garcia salientou que é preciso haver mais gastos com a educação e as empresas precisavam educar e treinar suas forças de trabalho de forma melhor. As pessoas também podem aprender a trabalhar em áreas diferentes de logística dentro de suas próprias empresas e ao se mover para regiões diferentes.

“As pessoas que são especialistas estão deixando a indústria e empresas perdem muito quando perdem seus profissionais experientes”, comentou ele. “A próxima geração não tem o mesmo ponto de vista de que é ótimo trabalhar para a indústria automotiva. Precisamos incentivá-los [para que vejam isto], mantendo ao mesmo tempo os profissionais que estamos perdendo.”

Paulo Sarti concordou que o recrutamento de talentos foi uma enorme preocupação para Penske Brasil e envolveu tanto atrair pessoas novas para o trabalho como reter os talentos existentes.

“Os jovens não acham a logística uma indústria atraente, mas se você se tornar um especialista em logística você tem opções de trabalhar em indústrias diferentes”, observou ele. “Sua carreira pode se desenvolver ao longo de linhas dinâmicas, conforme você se move em segmentos diferentes.”

Sarti disse que sua empresa tinha estabelecido um programa de promoção e progressão de pessoal incluindo as fileiras seniores de experiência em logística e através das mesmas, mas que também permitiu que as pessoas se deslocassem dentro da empresa para outras operações e segmentos, tanto verticais como horizontais.

As empresas também precisavam motivar seu pessoal, sugeriu Navarro. “Volumes são baixos e as pessoas estão pessimistas, mas não podemos deixar que isto aconteça”, disse ele. “Temos de olhar para o futuro e nós temos de ser motivados. Temos de reter talentos e desenvolver uma força de trabalho entusiasmada. Independentemente do volume, a minha equipe está muito motivada. Quanto mais nós os motivarmos, mais ganharemos.”

O que também foi importante para a indústria, uma vez que teve a oportunidade de se reorganizar para o futuro foi que os líderes ouviram as pessoas envolvidas diretamente ao longo da cadeia de suprimentos, disse Edson Molina.

“A logística é extremamente complexa ao longo da cadeia de suprimentos e você será surpreendido com o que você aprende quando realmente ouve as pessoas”, ressaltou. “[É preciso] ensinar e aprender ao mesmo tempo e se adaptar ao modo como as coisas são feitas localmente.”

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Rui Cunha da Walmart Brasil: Mau planejamento levou a um excesso de ênfase na abertura de lojas, em vez de apoiar a cadeia de suprimentos

O detalhe no varejo
Lições também podem ser aprendidas ao olhar para outras indústrias, é claro, e na conferência deste ano, Rui Cunha, diretor-geral da cadeia de suprimentos na Walmart Brasil apresentou aos delegados automotivos alguns dos desafios enfrentados atualmente pelo setor de varejo.

O setor de varejo do Brasil tem experimentado seus próprios problemas desde a crise econômica, ele disse, com uma queda de quase 7% em termos de receita. A Walmart também teve seus próprios problemas na cadeia de suprimentos, os quais Cunha atribuiu ao mau planejamento de distribuição (ou a falta total de plano) durante um período de crescimento rápido.

“Nosso capital foi dedicado à abertura de lojas e não a apoiar a cadeia de suprimentos”, explicou ele, passando a descrever como roupas de lã feitas no Brasil viajaram 90.000 km ao redor do mundo durante as várias fases de desenvolvimento do produto, mas muitas vezes se perderam nos últimos 50 metros por causa de má gestão de armazém. “Estamos tentando corrigir o mau planejamento”, disse ele. “Temos um processo para remodelar a rede este ano para evitar tais erros.”

Cunha disse também que os padrões de fluxo do produto tiveram de mudar na Walmart porque os produtos alimentares básicos, como arroz e sal, estavam, por vezes ausentes das prateleiras no Brasil. Sob sua liderança, a empresa mudou suas medições de desempenho sobre os fluxos de bens, disse ele.

“Tudo agora começa com uma decisão de canal”, disse Cunha. “[Você tem que decidir:] isto deve ir para um centro de distribuição ou direto para a loja? Nós desenvolvemos algoritmos que controlam isto, e sal e arroz nunca faltam porque eles precisam de um bom estoque. Começamos a exigir influxo dos nossos fornecedores.”

Com relação ao talento das pessoas empregadas, não existe nenhuma fórmula mágica, de acordo com Cunha. Ele concordou com os representantes de OEMs na conferência que era difícil atrair e reter bons profissionais na indústria de logística.

[sta_anchor id=”7″”A cadeia de suprimentos, tem de ser como uma banda. Todo mundo faz sua parte”, disse ele – destacando que a Walmart realmente tinha uma banda que tocava no encontro anual da cadeia de suprimentos com a participação de mais de 400 profissionais, um evento aberto projetado para promover a integração.

Abordagem mais realista para o futuro
Outra vantagem das duras lições aprendidas durante estes anos de recessão é que há uma abordagem mais realista entre as empresas que operam na região da América do Sul.

“A vantagem é que sabemos o que está acontecendo e reduzimos nossas expectativas”, disse Alex Feijolo da Gefco Brasil. “Ninguém está fazendo investimentos para os quais esperam um grande retorno. A indústria automotiva está focada no desenvolvimento de novos modelos e procurando manter a quota de mercado.”

O nível de produtividade e volumes baixos na América do Sul no momento significam que empresas automotivas possuem margem de manobra para melhorar os processos, o que pode ser difícil de fazer durante os tempos de saída máxima, acrescentou Navarro da JLR.

Karassawa da GM disse o mesmo, sugerindo que este era o momento de fazer algo diferente ao invés de reclamar e continuar à deriva em águas estagnadas. Ele indicou que a palavra “crise” como está escrita em mandarim, é composta por dois ideogramas – um significando “perigo” e o outro “oportunidade”.

“Este é o momento para trazer novas ideias para os desafios que enfrentamos”, disse ele. “As próprias organizações estão abertas a novas ideias em tempos de crise. Fazemos coisas que, em situações normais, nunca pensaríamos. Agora temos de ser agentes da mudança.”

Para Karassawa, isto ocorreu graças à liderança inspiradora que trouxe um senso de propósito para o trabalho. “Trabalhe com isso em mente permeando todas as partes da organização e você estará indo na direção certa”, ele aconselhou.

Isto também foi devido ao estabelecimento de papéis claros para as decisões críticas e planejamento estratégicos eficazes, apoiados por uma análise detalhada do mercado e revisões periódicas do negócio, ele adicionou. Mas, talvez, acima de tudo, seja devido ao planejamento.

“Nós temos que mudar a mentalidade de que somos bombeiros respondendo a problemas”, disse ele. “Devemos dedicar tempo para projetar o modelo novamente e ver como podemos nos preparar para o crescimento.” Ele disse que era crucial ter a disciplina para realizar planos elaborados em tempos de crise porque tais planos são muito facilmente esquecidos quando o mercado retorna ao crescimento normal, e velhas estratégias emergem novamente.

O Brasil não está mais no grupo da frente dos países emergente em fabricação de carros; é o “B” que caiu do “BRIC”. Ater-se às inovações que emergem da crise atual no Brasil, no entanto, só pode ajudar a colocá-lo de volta lá.

A Automotive Logistics América do Sul é parte da série mundial de conferências Automotive Logistics

A próxima conferência da série é a Automotive Logistics México, que acontece na Cidade do México de 31 de janeiro a 02 de fevereiro de 2017

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